La battutaccia la conosciamo tutti. Almeno chi ha un amico o parente medico. «L’operazione è perfettamente riuscita, ma il paziente è morto». Un modo per sottolineare la freddezza e il distacco con cui dottore si deve necessariamente rapportare al suo assistito ma anche per evidenziare quel filo di inevitabile cinismo che accompagna chi ha a che fare quotidianamente con le peripezie della salute altrui. Avvocati e commercialisti sono in un certo senso dei medici. Si occupano della salute delle economie e dei diritti dei loro assistiti (notate la sovrapposizione delle definizioni?). Chiaramente anche per loro vale la regola del distacco. Affrontare un’operazione o una causa come se gli interessi in gioco fossero i propri, o peggio come se la vicenda coinvolgesse personalmente il professionista, non è garanzia di successo. Anzi.
Detto questo, però, una riflessione su quale debba essere il ruolo di un professionista chiamato ad assistere un cliente in un’importante operazione straordinaria (dalla acquisizione di un competitor, all’apertura di una sede all’estero, così come dalla ristrutturazione di un debito all’apertura del capitale a un private equity) va fatta. In tempi in cui c’è chi si lagna costantemente della riduzione del ruolo dei legali a commodity se non addirittura a “tassa” che i clienti sono costretti a pagare per portare a casa il deal, è chiaro che limitarsi a sostenere che la funzione dei consulenti abbia solo un contenuto tecnico è un autogol clamoroso. Primo perché certifica la fungibilità dei professionisti chiamati a svolgerla, secondo perché a quel punto giustifica la ricerca del fornitore al miglior prezzo.
Se vi va di lavorare un po’ d’archivio o di scavare tra i ricordi remoti ma anche recenti, certamente troverete decine di vicende in cui operazioni eseguite come da copione si sono rivelate l’anticamera di una tragedia o di un incubo per il cliente. Per non fare favori a chi, per brevità, non citeremmo, evitiamo di fare nomi. Ma più di una volta ci siamo trovati dinanzi a operazioni di ristrutturazione che hanno peggiorato la condizione dell’azienda in crisi, o deal di private equity che hanno rischiato di far deragliare imprese sane e, fino a quel momento, intente a percorrere un cammino (più lento, per carità) di crescita e sviluppo. Operazioni siglate e sbandierate come grandi successi da parte degli advisor legali e finanziari coinvolti. Strano? Niente affatto. Perché in quelle circostanze i consulenti si sono comportati come i medici della barzelletta. Per loro l’operazione è riuscita. E sul piano tecnico è stato davvero così. Peccato però che gli effetti di quella operazione siano stati deleteri se non addirittura disastrosi per il cliente.
In questo numero di MAG parliamo molto di innovazione. Ecco, forse un’innovazione che chi fa consulenza in ambito finanziario o legale dovrebbe adottare è proprio questa: dotarsi di professionisti che siano anche capaci di analizzare il progetto di business del proprio cliente. Si parla tanto di costruire relazioni basate sulla fiducia, di dare valore aggiunto, di essere partner. E cosa, più di un parere nel merito dell’operazione che si sta per affrontare può riuscire a concretizzare tutti questi obiettivi agli occhi di un cliente? Intendiamoci bene: qui non stiamo dicendo che avvocati o chi per loro si debbano mettere a fare i “cacadubbi”. Quello già accade. E spesso è mal digerito dai clienti perché alla sequela di impedimenti e problemi che vengono tirati fuori dai consulenti non segue quasi mai la presentazione di una soluzione. Quello di cui parliamo è un arricchimento delle competenze e dei servizi offerti. Limitarsi ad “attaccare il ciuccio dove vuole il padrone” non è un atteggiamento vincente.
La sfida dell’innovazione nei servizi legali può essere giocata anche sul fronte delle competenze integrate. Questo può significare allargare la partnership a non avvocati? Forse sì. E allora?
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